Las empresas deberían especializarse en sus distintas competencias. Después de todo, todo lo que otros puedan producir más barato, más rápido y mejor debe subcontratar a proveedores externos. Mientras tanto, la propia empresa puede especializarse en una menor cantidad de procesos que son específicos de su competencia central y crecer a partir de este nicho específico que ocupan. Debido a esto expone el Ingeniero Eduardo Jaen Limnio que una organización no puede competir por sí misma; más bien, compite con toda su red de proveedores que la respalda. Un producto o un servicio no se puede entregar hasta que las materias primas se hayan entregado a tiempo y se hayan sometido a los procesos requeridos.
Según el Ing. Eduardo Jaen Limnio, la gestión de la cadena de suministro ascendente recomienda identificar a sus proveedores directos, los proveedores de sus proveedores y sus proveedores, etc. La cadena de suministro consta de niveles. Los proveedores de nivel 1 son aquellos a quienes su empresa compra directamente; el nivel 2 representa a aquellos que suministran a sus proveedores de nivel 1; el nivel 3 suministra el nivel 2; y así. Esto crea una cadena de suministro ascendente y una red interrelacionada de proveedores directos e indirectos que respaldan las operaciones de una empresa mediante la logística interna.
La gestión de esta cadena de suministro ascendente se considera una estrategia importante. Con las estrategias adecuadas, su cadena de suministro puede contribuir significativamente a su ventaja competitiva. De lo contrario, dice Eduardo Jaen Limnio que se convertirá en una gran desventaja. Cualquier falla en los proveedores directos o indirectos conduciría a fallas en sus operaciones si no se corrigen o mejoran.
El Ingeniero Eduardo Jaen Limnio brinda el ejemplo de la Compañía Toyota. Toyota funciona según el principio Just-in-Time (JIT), en el que las materias primas se entregan a las fábricas de Toyota solo cuando se necesitan. Toyota hace esto mediante la creación de contratos a largo plazo con sus proveedores. En el contrato, Toyota proporcionará a sus proveedores un cronograma de sus operaciones, qué automóviles se producirán, cuándo y dónde, así como los materiales que esperan adquirir de su proveedor para esa operación en particular. El proveedor entregará los materiales en la fábrica de Toyota en un tiempo acordado, y estos materiales serán transferidos de inmediato a sus puntos de consumo. Esta estrategia le permitió a Toyota reducir significativamente los costos de inventario a casi cero mientras aseguraba que el suministro estuviera siempre ahí. Sin embargo, esto también los expone al riesgo de que los proveedores no cumplan con los estándares de calidad objetivo o no cumplan con los plazos, lo que provoque retrasos en la producción.
Entonces, ¿cómo evita Toyota esto? Además de implementar sanciones severas, Toyota ayuda activamente a su cadena de suministro a mejorar sus procesos y volverse más competitivos. Eduardo Jaen Limnio menciona "la cadena es tan fuerte como su eslabón más débil". Los eslabones están interrelacionados y son interdependientes: cualquier cambio en uno de los eslabones afecta al resto de la cadena.
Supply Chain Management se ocupa principalmente de garantizar que la cantidad correcta de los insumos adecuados llegue a la calidad, especificación, precio y el lugar adecuados para cumplir con los requisitos de los clientes internos y externos.
El Ingeniero Eduardo Jaen Limnio aclara la importancia de la cadena de suministro para garantizar la competitividad de una empresa, y como su gestión se convierte en una preocupación más estratégica que táctica. Por tanto, requiere una perspectiva a largo plazo. Algunas cosas deberán hacerse incluso si no habrá resultados inmediatos, e incluso si es más costoso en la actualidad. Al mismo tiempo, algunas acciones deben evitarse a pesar de la posibilidad de ganancias a corto plazo debido al daño futuro que podría infligirse a toda la cadena de suministro y a su negocio.
Eduardo Jaén Limnio fue Administrador General de la Autoridad Nacional para la Innovación Gubernamental (AIG) y Presidente del Directorio de THP International, Inc. En 1976, el Ingeniero Eduardo Jaen inició su carrera profesional en la Corporación IBM. Está casado con Aracelis Roy, y tiene 3 hijos Jennifer Jaen, Eduardo Jaen Roy y Ariana Jaen Roy.
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